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組織的病態

　

James Coleman認為組織的活力在於它的吸引力。若吸引力喪失﹐則組織趨於軟化﹐終致消滅。

A.    組織的吸引力

1.    合意的興趣､價值､目標。
2.    有成功的經驗﹐及在社會中佔有影響的地位。
3.    成為成員必須接受嚴格考驗。
4.    組織供給安全和削減焦慮。
5.    削減寂寞感和分離感。

思考：您的團契是否具吸引力﹖如何維持團契的吸引力﹖

B.    組織病態的發生

組織學者白金遜在組織病態的研究中﹐指出現代許多組織的擴展﹐往往不是為了組織的功能和業務的需要；而是以擴大組織來提高影響地位和社會聲望﹐而組織的病態隨之而生。以下論及組織腐化的原因。

1. 冗員逐增。其原因有三：

  1. 組織中的惰性﹐在達成組織某階段目標後﹐並不刻意安排人員新的作業機會。

  2. 擴大組織是為了增加權力。而權力的觀念又錯誤的架構於人事體系上。

  3. 增加部屬﹐則製造了許多無謂的工作。

甲工作一段時間後﹐感覺工作繁重『可能是由於精力衰退所致』﹐其補救方法有三：(1) 辭職；(2) 要求乙分擔一半工作；(3) 要求一､二位助手。

從人類的安全感而言﹐他不會選擇對手分擔工作﹐這會削減他的權力﹐而會成為競爭者。

他選一､二位助手﹐而本身的重要性也因而增高。

然後這二位助手因為溝通的關係﹐又另請兩位助手。

原來一人做的工作﹐成為七個人的工作。

彼此為對方製造工作﹐甲可能比以前更忙﹐忙著批改､傳閱､校閱､擬稿﹐其間沒有一個人偷懶。

但組織已呈腐化。

  1. 延長工作的傳達站。

2. 無謂的互動

白金遜認為在會議中﹐商討事情時﹐人數非常重要。

若人數達到十九至廿二人之間﹐則無效率可言。

3. 組織的功能僅作為裝飾之用

C.    組織病態的診斷

1. 組織病態的第一階段『例行公事﹐做好就好。』

從心理氣氛和平常談吐來診斷。組織即有病態﹐會表現在人際關係的批評。如：

「我們犯不上多做事﹐沒有出風頭的必要。」
「我該辦完的事﹐辦完了﹐我對得起公司。」
「多做多錯﹐少做少錯﹐何必自找麻煩。」
「何必發牢騷﹐事已如此﹐不如安份守己。」
「我拿這麼一點薪水﹐就做這些工作﹐誰敢說什麼﹖」

2. 組織病態的第二階段『自我得意﹐自我安慰。』

因為成就標準降低﹐大部份的工作均能完成﹐有人可能會說：

「我們的組織不需要青年才俊﹐我們樣樣工作均能如期完成。」
「有才華的人往往是害群之馬﹐沒有這些人﹐工作反而更順利。」

3. 組織病態的第三階段『冷淡Apathy』

在此階段﹐組織成員不再誇口效率﹐而由自我陶醉進入冷淡階段。
成員間互不干擾工作要求。桌上堆滿資料﹐報紙﹐灰塵﹐打碎的玻璃沒人修理﹐水龍頭壞了也沒人修理。

思考：您的團契､教會是否已產生組織病態﹖那些組織病態是屬於那個階段﹖

D.    組織成員間的病態

組織成員間的病態有兩大類：

1. 組織成員間的衝突

衝突指不同意､爭吵､破裂､緊張的氣氛﹐以及爭執。

衝突常以下列方式行之：

  1. 成員間相互不能忍耐。成員的意見尚未完全表達﹐即被攻擊。
  2. 成員之間壁壘分明﹐而不肯妥協。
  3. 成員的批評與建議過於激烈。
  4. 成員互相指責﹐攻擊對方的無能﹐對事物認識不清。
  5. 成員對其他成員之成就﹐均加以曲解。
  6. 成員批評組織無能﹐領導無能。

2. 組織成員間的冷漠

  1. 成員經常困倦偷懶。
  2. 成員討論抓不住重點。
  3. 成員之間的討論不起勁。
  4. 成員經常缺席或遲到。
  5. 成員草率決定事情。
  6. 成員已決定的事情﹐不能執行。
  7. 成員不能即說即作﹐總是能拖就拖。
  8. 成員對下一次集會﹐未作事先安排。
  9. 成員不願承擔責任。

E.    組織病態的基本問題

1. 領導與聽從的爭執

組織中必有領導者與被領導者。假如組織中的成員均是領導者或被領導者。
都只不過是想要避免爭端的無用能力。
組織若有一定規範﹐或經團體互動﹐產生規範﹐界定領導與被領導者﹐成員依這些規範行事﹐則可消滅問題。

2. 對控制表達感情的爭執

在任何組織﹐均有些成員要求能夠自由的､坦白的､無禁止的表達個人感受。
有些成員則矜持謹慎﹐不輕易表達自己的感受。
有些成員則只體驗別人的感觸﹐而從不表達自己。
若以上三者能去長補短﹐則可消弭問題。

3. 團體目標與個人目標的爭執

成員應瞭解組織的性質､功能､目標﹐而後瞭解團體的目標與個人目標﹐決定孰重孰輕。